En 2025, cette entreprise n'a pas connu un seul mois de trésorerie positive.

« Il faut vendre davantage. »

C'est la réponse qui vient naturellement quand l'activité recule depuis deux exercices et que la trésorerie ne suit plus. Elle a le mérite d'être simple.

Mais avant de pousser le développement commercial, nous avons regardé où l'argent partait réellement. Nous avons trouvé trois choses.

Trois fuites, aucune liée au métier

• Les clients réglaient en moyenne à 55 jours. Ce délai n'avait jamais vraiment été travaillé. L'entreprise finançait ses clients sans l'avoir décidé.
• Seuls 21 % des devis devenaient des commandes. L'ERP existait mais servait peu au suivi commercial. Beaucoup de temps passé à produire des devis — et les 79 % restants n'étaient jamais relancés.
• 12 clients faisaient environ 80 % du chiffre d'affaires. Si deux ou trois d'entre eux partaient, l'entreprise devenait extrêmement fragile.

D'abord redonner de l'air. Ensuite récupérer le manque à gagner.

• Les conditions de règlement clients ont été retravaillées, avec la mise en place d'un acompte à la commande. Aujourd'hui, plus de 80 % des nouveaux clients versent un acompte.
• Une solution d'affacturage temporaire a redonné de l'air immédiatement — et a pu être arrêtée très vite, une fois l'effet des acomptes installé.
• Le processus de vente a été repris : devis automatisés, et surtout un suivi de relance commerciale. C'est là que se trouvait la valeur — dans les devis que personne ne rappelait.

Nous n'avons rien changé à son métier

Elle imprime toujours exactement la même chose.

Nous avons simplement mesuré ce qui n'était pas suffisamment mesuré. Puis nous avons agi là où cela pouvait réellement faire une différence.

Et il y a un point que je trouve important : ces résultats ont été obtenus pendant que l'entreprise investissait — un recrutement, un service de pilotage, un ERP. Elle n'a pas amélioré sa situation en coupant. Elle l'a améliorée en se structurant.